El crimen que llega como proveedor: criminología de la captura corporativa

• Seguridad y criminología corporativa
• El crimen organizado ya no necesita asaltar a la empresa: le basta con convertirse en su proveedor, su contratista o su empleado. Comprender esa mutación es hoy la tarea central de la criminología corporativa en América Latina.

*Carlos Eduardo Valenzuela Oviedo, CPP / Articulista invitado

Bogotá, Colombia.- El contrato parecía impecable. La empresa de transporte había presentado certificado de existencia, estados financieros, pólizas vigentes y la oferta más competitiva de la licitación. Durante dieciocho meses cumplió cada ruta sin un solo retraso. Nadie sospechó nada hasta que una investigación de la autoridad reveló que sus camiones, además de la carga del cliente, movían algo más. Y que sus socios reales no eran los que figuraban en los documentos.

No hubo intrusión, ni alarma, ni puerta forzada. El riesgo no atravesó el perímetro: fue invitado a entrar, firmó un contrato y recibió pagos puntuales. Esta escena, con variaciones, se repite en el sector logístico, en la construcción, en los servicios de aseo y vigilancia, en el suministro de combustible y en la contratación pública de buena parte de la región.

Del perímetro a la cadena de valor

Durante décadas, la seguridad corporativa se pensó como un problema de fronteras: muros, accesos, cámaras y guardias que separaban un adentro protegido de un afuera hostil. Ese modelo sigue siendo necesario, pero describe una amenaza que ya no es la dominante.

Las economías criminales maduras de América Latina operan con lógica empresarial. Diversifican portafolio, buscan liquidez, reducen costos de transacción y, sobre todo, necesitan legitimidad. Una organización que mueve recursos ilícitos requiere facturas, cuentas bancarias, contratos y reputación. La empresa formal le ofrece exactamente eso.

Por eso propongo hablar de captura corporativa: el proceso mediante el cual una estructura criminal se incrusta en la cadena de valor de una organización legítima para servirse de su infraestructura, su flujo de caja y su credibilidad. No busca destruir a la empresa. Busca que siga funcionando, porque su normalidad es el mejor camuflaje.

Edwin Sutherland ya advertía en 1949 que el delito no es patrimonio de los márgenes sociales, sino que se aprende y se ejerce también en el corazón de las organizaciones respetables. Lo nuevo no es que exista crimen dentro de la empresa. Lo nuevo es que el crimen organizado haya descubierto que la empresa formal es su activo más rentable.

Tres puertas de entrada

La experiencia en investigación corporativa muestra que la captura rara vez es frontal. Se produce por tres vectores que suelen combinarse.

El proveedor fachada. Es la vía más eficiente. Una sociedad con socios interpuestos gana contratos por precio, porque no compite en igualdad: parte de sus costos los subsidia la economía ilícita. Una vez dentro, usa la relación comercial para justificar ingresos, mover mercancía o acceder a instalaciones, rutas e información logística del cliente. En sectores como transporte, seguridad privada, obras civiles o suministros, una tarifa sospechosamente baja no es una oportunidad: es una señal.

El insider cooptado. Ninguna estructura criminal invierte en vulnerar un sistema que puede comprar. El colaborador con acceso a nómina, compras, bodegas, sistemas o rutas se convierte en objetivo. La cooptación combina incentivo económico, presión e intimidación. Donald Cressey explicó con su triángulo del fraude que la presión, la oportunidad y la racionalización se alinean antes del acto. El crimen organizado ha aprendido a fabricar deliberadamente las tres.

La empresa como lavadora. El tercer vector es financiero. La organización legítima se usa para integrar recursos ilícitos al sistema formal mediante sobrefacturación, anticipos que nunca se ejecutan, socios capitalistas de origen difuso o compras de activos por encima del valor de mercado. Aquí el daño no es solo legal: es reputacional, regulatorio y, en el extremo, existencial para la marca.

Las señales que la organización ya tiene

La captura corporativa casi nunca es invisible. Es, más bien, ilegible: los datos existen, pero están dispersos entre compras, jurídica, finanzas, talento humano y seguridad, y nadie los cruza. Cada área ve un fragmento normal. Solo la lectura integrada revela el patrón.

Algunas señales que deberían encender la alerta de cualquier director de seguridad:

• Proveedores recién constituidos que ganan contratos de alto valor sin trayectoria verificable.
• Representantes legales sin perfil económico coherente con el volumen que manejan.
• Cambios frecuentes de socios, domicilio o razón social en periodos cortos.
• Colaboradores cuyo nivel de vida no corresponde con su ingreso, o que insisten en no tomar vacaciones.
• Concentración de un mismo funcionario en la aprobación de compras, recepción y pago.
• Excepciones de procedimiento que se repiten siempre a favor del mismo tercero.
• Presiones externas, amenazas o “recomendaciones” para contratar a determinadas personas o empresas.

Ninguna de estas señales prueba nada por sí sola. Pero la criminología corporativa no trabaja con certezas aisladas, sino con convergencias. Cuando tres o cuatro indicadores coinciden sobre el mismo tercero o el mismo proceso, ya no estamos ante una coincidencia: estamos ante una hipótesis de riesgo que exige investigación.

De la debida diligencia a la inteligencia corporativa

La respuesta habitual es documental: formularios de vinculación, listas restrictivas, certificaciones y cláusulas de cumplimiento. Los marcos como el SAGRILAFT en Colombia o la Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita en México son indispensables. Sin embargo, una estructura criminal sofisticada sabe pasar una revisión documental. Precisamente por eso usa testaferros.

El salto que se requiere es pasar del cumplimiento a la inteligencia. Propongo cuatro movimientos concretos:

1. Conocer al beneficiario real, no al firmante. La pregunta no es quién representa al proveedor, sino quién se beneficia de él. Exige rastrear la cadena societaria hasta la persona natural que controla.
2. Integrar las fuentes internas. Seguridad, compras, finanzas, jurídica y talento humano deben compartir alertas en una mesa periódica de riesgo de terceros. La información que salva a la empresa casi siempre ya está en la empresa.
3. Monitorear de forma continua, no solo al vincular. Un proveedor limpio en su ingreso puede ser capturado después. La debida diligencia debe repetirse con una cadencia proporcional a la criticidad del contrato.
4. Proteger al colaborador como primera línea. El insider cooptado suele empezar como víctima de presión. Canales de denuncia confiables, rotación en cargos sensibles y acompañamiento ante amenazas reducen la oportunidad que el crimen necesita.

Nada de esto funciona sin una condición previa: que la alta dirección entienda que el riesgo de terceros no es un asunto del área de seguridad, sino una decisión de gobierno corporativo. Contratar al proveedor más barato sin saber quién está detrás no es eficiencia. Es transferir el riesgo al futuro.

Lo que viene

Desde el pensamiento complejo, Edgar Morin nos recuerda que ningún fenómeno puede comprenderse aislando sus partes. La captura corporativa es un ejemplo perfecto: no es un problema de compras, ni de seguridad física, ni de cumplimiento. Es un fenómeno emergente que nace de la interacción entre todos ellos.

En el horizonte cercano, tres tendencias agravarán el reto. La inteligencia artificial facilitará la fabricación de identidades corporativas y documentos cada vez más convincentes. El nearshoring y la expansión logística multiplicarán los terceros en la cadena de suministro. Y la presión por reducir costos seguirá empujando decisiones de contratación tomadas solo por precio.

Las organizaciones que sobrevivan a este escenario no serán las que tengan más cámaras, sino las que sepan leer a quién le abren la puerta. La pregunta que todo director de seguridad debería llevar a su próxima junta es sencilla e incómoda: ¿sabemos realmente quién está detrás de nuestros diez proveedores más críticos? Si la respuesta tarda en llegar, el riesgo ya está adentro.

Referencias

• Cressey, D. R. (1953). Other People’s Money: A Study in the Social Psychology of Embezzlement. Free Press.
• Morin, E. (1990). Introduction à la pensée complexe. ESF Éditeur.
• Sutherland, E. H. (1949). White Collar Crime. Dryden Press.
• Superintendencia de Sociedades de Colombia. Capítulo X de la Circular Básica Jurídica: Sistema de Autocontrol y Gestión del Riesgo Integral LA/FT/FPADM (SAGRILAFT).
• Cámara de Diputados de México (2012). Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita. Diario Oficial de la Federación.

Carlos Eduardo Valenzuela Oviedo, CPP

Articulista Invitado / Colombia

Mayor (r) de la Policía Nacional de Colombia, con más de 25 años de experiencia en seguridad, inteligencia estratégica y gestión de riesgos complejos. Asesor de seguridad corporativa de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá. Magister en Inteligencia Estratégica y Prospectiva (Universidad Jaume I, España) y doctorando en Pensamiento Complejo (Multiversidad Mundo Real Edgar Morin). Docente de seguridad y criminología corporativa en la Universidad Azteca de México y speaker internacional.